A fines de mayo de este año apareció en Estados Unidos y editado por la escuela de Negocios de Harvard, el libro “Code Name: Ginger”, dedicado a contar la forma en que fue producido un nuevo vehículo de transporte personal, del que se esperaba mucho… pero que en realidad fue más ruido que nueces.

Una de las gracias del extracto de uno de sus capítulos, que fue dado a conocer esta semana, tiene que ver con que da a conocer, desde adentro, una discusión que hubo tiempo antes del lanzamiento del primer modelo de este vehículo.

La gracia de esta discusión tiene que ver con la forma en que el mundo se enteró de su existencia, así que gastemos un par de líneas en contarlo.

El creador de “Ginger”, vehículo que finalmente salió al mercado con el nombre de Segway, es Dean Kamen, un inventor que ya tiene 150 patentes por cosas tan diversas como una silla de ruedas que sube escalas o un helicóptero. Se supo que estaba trabajando en “algo nuevo y revolucionario” a comienzos del 2001 y la prensa de todo el mundo comenzó a especular sobre qué sería. Porque, entre otras cosas, se decía que Jeff Bezos, de Amazon y Steve Jobs de Apple, entre varias otras ilustres figuras del mundo de la tecnología, habían invertido millones de dólares en el proyecto.

Hacia fines de ese año, ya se supo de qué se trataba: una especie de monopatín de dos ruedas impulsado por energía eléctrica, que podía ser dirigido por movimientos del cuerpo y que era muy seguro, además de ofrecer gran rendimiento y no contaminar en nada. Se suponía que era un concepto tan poderoso, que los estadounidenses se lanzarían en masa comprarlo y el transporte de las ciudades cambiaría para siempre. Es decir, otra revolución amparada en la tecnología estaba a punto de nacer junto a Ginger.

Como ya se habrán dado cuenta, ni hubo revolución ni el nuevo producto, con su nombre formal ya puesto (Segway), hizo una diferencia tan notable.

Por eso el libro sobre su desarrollo es tan interesante, ya que muestra la forma en que se concibió el producto, cómo fue desarrollado y, en el capítulo que comentábamos al comienzo de la columna, muestra la reunión en que efectivamente estaban presentes Bezos y Jobs, discutiendo sobre su eventual lanzamiento.

Ocurrió el 8 de diciembre de 2001 a las 8:30 de la mañana en un salón del Hotel Hyatt Regency, cercano al aeropuerto de San Francisco. Lo interesante del caso, es que si bien en la sala había sólo personas que habían invertido en el innovador vehículo, Jobs, que también era uno de los inversionistas, se dio maña para encontrarle todos los puntos flacos. Que el diseño no era innovador. Que una firma de diseño habría producido algo muy diferente. Que no era necesario tener una planta propia para fabricarlos. Que por qué se lanzaban dos productos en lugar de uno solo. Que por qué ellos mismo debían ser los fabricantes.

Bezos por su parte no estuvo lejos. Entre otras cosas, planteó que el plan de lanzamiento del vehículo estaba “muerto desde la partida”. Hasta planteó la posibilidad de lanzarlo en Singapur, ya que sólo allí sólo se debería contar con el apoyo del Primer Ministro Tong, para tener a millones de personas probándolo. La idea, no obstante, fue rechazada por Jobs, quien dijo que en una época con Internet, era imposible mantener restringido el acceso a la información sólo por hacer las pruebas de productos en otro país.

Pronto llegaron las 10:30 horas. Fin de la reunión. El proyecto había sido arduamente debatido y prácticamente no tenía un argumento que no hubiera sido rebatido y demostrado como falso.

Dean Kamen, presente en la sala, dio las gracias y resumió: “Esta es la discusión más efectiva que hemos tenido, y como todas las discusiones efectivas te dejan con más preguntas que respuestas y te dejan cuestionando todo lo que creías saber… Y eso es bueno”.

¿Qué lecciones deja este episodio? Pues, la primera es que para ser innovador hay que estar donde nadie más ha estado. Segunda, que para innovar adecuadamente, pues hay que dar un salto hacia el vacío, pero teniendo claro que detrás habrá tanto éxito como fracaso y que la única opción del innovador, es seguir creando novedades. Y la última, es que hay que ser muy valiente o muy resistente a las críticas.

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