¿Todos pueden ser como The New York Times?

En mayo de 2014, es decir hace casi 10 años, se filtró un documento que iba a ser clave en el periodismo digital. Se trató de Innovation y fue producido por un equipo de alto nivel dentro del diario The New York Times, con el objetivo de establecer una estrategia para avanzar en el camino no sólo de hacer un diario digital, sino de transformar la empresa en una de ese tipo.

En esa época dije que era una tarea imposible si no eras ese diario. Creo que con los años se ha demostrado eso.

El líder del equipo que creó ese documento, Arthur Gregg Sulzberger, fue entrevistado por Eduardo Suárez del Reuters Institute. Allí revisa el hito de los 10 años y responde qué funcionó, qué falló y qué sigue para ese diario que ya tiene casi 10 millones de suscriptores en el mundo (me incluyo), números operativos azules, prestigio como medio de prensa internacional y va por más.

Algunos puntos relevantes de la entrevista (en inglés y en español):

• Sulzberger fue reportero. Le preguntan qué es lo extraña de esa actividad. Explica: “el reporteo tiene ese equilibrio mágico entre aprendizaje y enseñanza. Te sitúa en el mundo, hablando con la gente, empapándote de la complejidad del mundo y comprometiéndote con las fuerzas que le dan forma. Y luego te sumerge en un proceso más solitario y creativo para encontrar la mejor manera de compartir lo que has aprendido”.
• Sobre Innovation – “La gente pensaba que era un documento que miraba al futuro. Pero era un documento cultural y se trataba simplemente de intentar crear las condiciones para que la gente dejara de decir no al cambio”.
• ¿Errores? – “Me equivoqué en muchas cosas. La mayor, sospecho, es que nos inclinamos demasiado hacia las redes sociales”.
• Gente que paga contenidos – El aumento de las suscripciones no fue sólo por la elección de Donald Trump, sino porque Netflix y Spotify “convencieron al público mundial de que estaba bien sacar la tarjeta de crédito para pagar un servicio en lugar de bienes”.
• Cobertura imparcial – “Así que no creo en ese viejo adagio que dice ‘si ambas partes están enfadadas, significa que estás haciendo algo bien’. Es demasiado simplista y rebuscado. Pero sí creo que en un conflicto como este, cualquier cobertura independiente, justa y completa inevitablemente enfadaría a ambas partes, y nuestro trabajo consiste en tratar de ignorar eso en la medida de lo posible y, en su lugar, trabajar cada día para asegurarnos de que cubrimos toda la historia de la forma más completa y justa posible”.
• Trump a la justicia y Biden muy viejo – “Pero ambas cosas son ciertas y el público necesita saberlas. Y si se exagera a una parte o se resta importancia a la otra, ninguna parte tiene motivos para confiar en ti a largo plazo”.

¿Qué se necesita para ser NYT?

Si uno mira el documento a diez años plazo y toma en cuenta esta entrevista, desde mi perspectiva hay un par de lecciones que se mantienen ciertas. 

1. Para cambiar necesitas una alta dirección que crea en transformar el negocio, no sólo en hacer un medio. Que ellos obliguen a todos alinearse en el nuevo rumbo.
2. Lo digital es tecnológico. Muchos de los cambios en NYT surgieron porque hubo personas que entendieron de tecnología y estaban en los puestos que les permitieron adoptar caminos concretos apoyados en software y procesos.
3. La experiencia de usuario es una herramienta clave y hay que ponerla al centro, para entender las necesidades de la audiencia y desde allí tomar las decisiones. Lo demás llega como consecuencia, incluso los buenos negocios.

Creo que esas tres decisiones son la clave y explican lo que estamos viendo. En los casos locales de medios que he conocido y que han explorado este camino, no han logrado juntar esas determinaciones para hacer el cambio. De allí sus magros resultados.