Terminé de leer el libro Off the record del periodista argentino Pablo Mancini y me quedé con tantas ideas que me dieron ganas de ponerlas por escrito para compartirlas en clases y aquí.
El texto se refiere a la situación de una persona que viene de vuelta de haber hecho proyectos. No habla específicamente del contenido de ellos, sino de las sensaciones que tuvo en su desarrollo, lo que dijo y le dijeron y de los problemas que enfrentó.
Sin embargo, el nombre del libro está bien puesto. El concepto off the record (fuera de la grabación) se refiere a todo lo que te dicen como periodista y no puede ser divulgado, ya que es la condición puesta por la fuente que te lo cuenta, para que pueda hablar.
La forma que emplea Mancini para llevarnos a su mundo es cambiar nombres, sugerir lugares y ocultar marcas para mostrarnos los espacios, sin dar evidencia de a quién se refiere o dónde ha estado. En todo caso, es una historia en la que uno se siente en casa, ya que los hechos ocurren en redacciones digitales de Argentina, Perú y Estados Unidos. Todo muy familiar.
El problema del cargo
Me sentí identificado en varias partes del texto. Una en particular, cuando contó cómo lo veían en las diferentes partes de la organización. En la redacción, como alguien de tecnología. Los de sistemas, como alguien de la redacción. Y las personas de marketing, como quien sabía del producto.
En mi caso, he tenido que pasar media vida sin decir lo que estudié. Como he trabajado mucho con personas del área de la ingeniería desarrollando proyectos web, cada vez que sale mi título de periodista al baile, ocurre que baja la credibilidad en mis propuestas de tecnología. Aunque hagan sentido. Por eso, hasta que no preguntan, no lo declaro.
La razón de hacer un proyecto
Lo que más me interesó está en la segunda parte del libro, en la que habla de cómo hacer y vender proyectos en temas de contenidos. Enfatiza en lo que realmente importa cuando se llevan a cabo y, me permito citar una parte, es poner el acento en el negocio.
Su punto es que toda la atención se pone en tres aspectos: aumentar los ingresos, la audiencia y la eficiencia operacional.
Puesto en una línea, es eso. Todo el liderazgo de los diarios y las organizaciones de noticias invierte su capacidad en esas tres tareas. Para esto, toda iniciativa o decisión que altere los costos operativos, al final del día, debe lograr un impacto positivo y, consecuentemente, ser medida bajo estas tres variables clave. Sin al menos una de estas tres condiciones elementales, nada se aprueba y nada ocurre. Nada.
De hecho las llama las reglas estratégicas del juego.
Qué espera el CEO
Otro elemento interesante es que muestra muchas ocasiones en que los gerentes de medios toman decisiones y transparenta cómo ocurre ese proceso. Incluso explica cómo se está determinando la manera de usarlas en esos espacios. Anota:
Lo importante es entender que ante la innovación y el cambio, quienes dirigen el negocio atraviesan estas propuestas y posibilidades con cautela. ¿Por qué? En primer lugar, porque lo nuevo, además de nuevo, al principio también es desconocido y se presta a que cualquiera pueda decir o entender cualquier cosa. Tomar decisiones ya es lo suficientemente difícil como para, además, hacerlo con información imprecisa o incomparable.
En resumen, hace sentir la adrenalina de lo que ocurre en las decisiones que deben ir tomando los medios y quienes trabajan en ellos, para seguir su marcha. Modo supervivencia o modo crecimiento, es otro de los temas que ayudan a entender esa toma de decisiones.
Una última línea. Aunque parezca una promoción, escribo esto porque el libro me gustó y no por otro motivo (por ejemplo, que me paguen por hacerlo). De hecho, lo presentó (y, lamentablemente, me lo perdí) y lo compré en la última Furia del Libro (estaba en oferta a $10 mil). Porque sospechaba que su contenido me iba a servir para las clases de cómo hacer proyectos en medios, que dicto para periodistas. Y por supuesto, lo voy a usar.
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